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          老虎證券:便利蜂如何用算法革命711們?

            本文發布于老虎證券社區《銳問》,老虎社區是老虎證券旗下的股票交易軟件 Tiger Trade 的社區板塊,致力于打造“離交易更近的美股港股英股社區”,有溫度的股票交流社區。

            “便利店的長期價值,在于用算法來優化和覆蓋營運中的一切”。在近期參與高瓴資本張磊的一次關于長期價值的直播對話中,便利蜂創始人莊辰超說了這段話。

            莊辰超,更為人所知的身份,是去哪兒網的聯合創始人、CEO。2015年,攜程并購去哪兒后,莊辰超出走。2016年,成立便利蜂。

            便利蜂品牌,走過不少彎路。比如做共享單車、無人貨架,都失敗了。只有便利店項目,勢頭正勁。一位便利蜂店長對《銳問》頗為得意地說,“全家開到2000家用了七年,便利蜂兩年多時間就開了1600家,不是一個打法。”

            一、狂飆突進,資本燃燒

            北京被稱為“便利店荒漠”。

            近些年如131、鄰家、全時等便利店品牌,在這片土地的拓展相繼失敗。而在北京扎根二十年的好鄰居便利店,2018年開始擴張,但因成本等因素,又關停了一些未盈利的門店,規模一直保持在300家左右。

            除了租金成本高,面積大、少商鋪等固有因素外,也與政策和市場環境“不夠友好”相關。好鄰居CEO陶冶告訴《銳問》,17年“疏解人口”、治理“開墻打洞”等政策,客觀上也對便利店的市場和數量造成影響。

            作為對比,便利蜂在北京已經擁有超過500家門店。這是一份難得的成績。

            傳統便利店是一門資本化率低,資本積累相對緩慢的生意。根據中國連鎖經營協會《2020年中國便利店發展報告》報告,單店日均銷售額約5297元,同比增長約4%;二線城市典型便利店凈利率僅有5%。便利蜂的打法則是互聯網模式。

          (據透露,累計融資達15億美元)

            多數便利店在擴張時,采取加盟模式。便利蜂則完全自營。

            單店投入堪稱財大氣粗。一位北京便利店資深高管在接受《銳問》采訪時表示,單店投入應該在100萬左右。

            便利蜂在人力、設備、租金等方面的投入如下:設備如烤箱,進口牌10萬元/臺,國產牌3-5萬元/臺;咖啡機,7-8萬元/臺。單店店員數則與營業額掛鉤。以日營業額2萬-3萬元,4-5個員工的情況舉例:

            薪資標準,月工作167小時以內,拿固定底薪,3000元左右;167-200小時,28元/小時;工作200小時以上,38元/小時(2018年底取消了這一項);提成,按日營業額計算。最高一檔是“日營業額5萬”,店長每月提成可達2萬。

            據悉,相似的選址、銷售額規模下,便利蜂店長能拿到1萬元左右收入,而711只有一半。目前官方消息稱,北京地區門店已經實現盈利。

            二、核心是算法,和711的方法論

            便利蜂有一定成績,莊辰超把它歸功于算法,但細究之下,內核還是711的方法論。

            這些方法論,基本可以從日本711創始人鈴木敏文《7-Eleven經營秘籍》中找到:

            打造自有品牌。2007年,711推出自有品牌 Seven Premium,零售額占比超四分之一。便利蜂也打造了“蜂質選”,從一開始僅有三四個SKU,到如今上百個SKU,從飲料到打火機,幾乎涵蓋各個品類; 

            門店個性化。2014年,711獨立運營店鋪改革,創立了以店長為核心,建立滿足地區商圈內固有消費者需求的個店經營模式。便利蜂在熱食上“快速創新,快速迭代”、電子標簽的應用均吸取了這一點;

            算法,加人的經驗。711的策略是將訂貨決策權下放至兼職和小時工,員工會通過銷售終端(POS)提前掌握前一天的數據,去年同期的數據,同天氣下的數據,作為預測參考數據。

            在很多方面,便利蜂都參考了711。而和711相比,這家新型互聯網公司更重視算法和快速迭代。這一點體現在SKU迭代、內部人事考核等各個方面。

            熱食“迭代”:熱食是便利店的核心競爭力,擁有高毛利、銷售占比高的特點。便利蜂有專門的食品研發部門及自有中央廚房。一般每周二上一個新的關東煮品類,每周三上一個新的熱菜,每周四上一個新餡料的包子,根據單店銷售情況,決定相關品類的去留。

            電子價簽:一般一個便利店,有200-300個SKU使用電子價簽,主要是面包、飯團、酸奶等日配品。系統會根據昨日同期庫存、當日銷售情況動態打折,以高效消化庫存。通過這些手段,做到“千店千面”的狀態。

            在便利蜂內部,有1500-2000人的技術團隊。一位前便利蜂研發告訴《銳問》,便利蜂大部分內部系統都是自研的,也有專門的架構部門在做升級維護。

            在便利蜂內部,非常強調數學邏輯能力的培養。莊辰超在接受外部采訪時表示,“便利店業務每天都需要大量基于數學邏輯評估的小決策。數學邏輯不好,績效很難達成預期。”

            這種快速迭代的情況下,也對店長和店員提出了更高的需求。

            便利蜂門店店長一般會開雙周會,每雙周就有一個大迭代。內部學習溝通軟件幾乎每天都會發SOP,作為學習任務,有專門部門進行考核。“我們運營部老大說過,如果一個店長趕上迭代高峰沒有上班,可能幾天后就跟不上了”,一位內部人士說道。

            此外,便利蜂還會選擇若干顧客作為神秘顧客,讓他們前往門店體驗,并給服務打分。以“微笑服務”為例,最開始還包含“露幾顆牙”這樣的需求,到后期迭代到只需說“謝謝”即可。“很多店長因為這個因素離職”,一位便利店員工透露。但他也提到,員工可以通過調取錄像申訴。

            綜合各項指標,最終門店會被分為ABC三等:如果拿到A,會擁有高提成等獎勵;拿到B,沒有獎勵或懲罰;連續兩個月拿到C,店長就要被淘汰。

            三、依然不是一門好做的生意

            寬窄創投創始合伙人潘金菊認為,便利店是不錯的生意。相比日益衰微的傳統大賣場或商城,便利店的一個長期優勢是“離年輕消費者更近,成本更低,電商、外賣、到家等互聯網打法均無法截流”。

            并且她調研后發現,區域便利店品牌如浙江三江購物、山東家家悅兩家銷售額近百億元,均為上市公司,股價表現可觀。

            從大的市場環境來看。在日本和臺灣,每兩千人一家便利店。但在北京、上海,這個數字為8889和3769。在國內,711、羅森、全家等日本便利店巨頭進入市場十多年,因選址、盈利目標比較苛刻,到2019年底,規模也還在2000-3000家門店。規模最大的品牌美宜佳,門店數量在2萬左右,但主要在南方。

            因看好未來發展,近些年市場玩家在增多。2018年,蘇寧小店曾號稱“三年開5000家”,不久前開放加盟,稱“3年內加盟10000家”;與此同時,京東便利店、天貓小店也都號稱要開上百萬個。

            但這門生意,沒有想象中那么容易。

            與一般雜貨店不同,便利店核心特點在于深度管理,一套涵蓋熱食、冷食、百貨等服務范圍的供應配送體系,精細化的經營管理流程;此外,便是通過數字化手段,提升每一環節的效率。

            莊辰超沒有零售背景,其最早創立的去哪兒網,是中國最大的旅游搜索引擎。便利蜂的高速擴張,主要基于他所說的,“用算法來優化和覆蓋整個便利店營運中的一切”。

            目前調研情況來看,算法參與深度仍然不夠。自動補貨準確度一般,需要人為修正SKU。為此,便利蜂相關部門經常會通過門店調研的方式,優化自動訂貨。每周六,便利蜂會給門店新的商品陳列圖。而且有專門的檢查部門,檢查包括位置和商品,商品和價簽是否準確。但對于缺乏經驗的門店,很容易出錯。

            簡而言之,目前各個環節,仍需要較多的人為干預。而店長的經驗等素質指標,還是區別不同門店經營效果的關鍵指標。據《銳問》了解,在便利蜂,90后當店長甚至地區負責人的情況并不少見。如便利蜂宣稱,“只需45天-6個月,就可以培養一個店長”。

            ——如何在快速擴張和門店管理,算法迭代和用戶體驗之間取得平衡,對于行業玩家而言,還是提出了很大的挑戰。

            比如京東天貓,只是把品牌授權出去,把以前那些傳統的“夫妻店”作為簡單的出貨渠道。蘇寧小店也低估了這門生意,2018年上半年虧損2.96億,2019上半年虧損22.13億,2019年下半年開始,蘇寧小店直接被剝離出財報。截至今年6月底,蘇寧小店數量已經從高峰時期的4508個縮減到1835個。

            據悉,蘇寧小店的單店成本在50萬元-100萬左右。但實際投入和產出并不匹配,不少人認為它們其實是“百元日商店”。某資深行業主編對《銳問》分析認為,蘇寧小店開的太快了,供應鏈和管理都沒有跟上。

            一位資深人士在接受《銳問》采訪時認為,和711等老牌便利店相比較,這些新型便利店始終還是欠缺一些人情味。這一點不僅體現在店員與用戶的溝通之上,還體現在選品等層面。“711的選品是有溫度的,會給你驚喜,這是運營團隊的洞察,不能完全用數字化手段來替代。”

            羅馬非一日建成,711積累了五十多年的這套文化和管理經驗,要完全復制,也非一日之功。

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